제3자 동의조차 없는 DB에 콜드콜을 걸어 파는 — 업계에서 가장 어려운 판매 조건이었습니다. 그 조건에서 팔 수 있는 사람들을 발굴하고 리더로 키웠습니다. 그중 정예 다섯이 저를 믿고 따라와주었고, 본사와 판매계약을 체결한 지점으로 독립했습니다.

취소율이 40%였습니다. 3억을 팔면 1억 2천이 취소로 사라졌고, 그것이 계속 누적됐습니다. 신규 유치로는 메울 수 없는 구멍이었습니다.

그래서 회원 관리에 직접 들어갔습니다. 이탈 지점을 역추적해 콜영업과 결제 전환 구조를 다시 짰고, 학생 한 명 한 명을 직접 관리했습니다. 취소율을 40% → 10%로 낮췄습니다.

같은 10%인데 드는 비용이 달랐습니다. 제품이 문제가 아니라 파는 방식이 문제였습니다. 설득으로 만든 계약은 붙잡고 있어야 남았고, 스스로 온 고객은 그냥 남았습니다.

매출은 1등이었습니다. 그러나 이 사업을 구성하는 입력값들을 데이터로 보면, 전부 한 방향이었습니다.

단기 실적은 지점의 역량으로 만들 수 있었습니다. 그러나 연결률·DB 품질·인력이 전부 내려가는 구조에서, 판매 방식과 상품을 바꾸지 않는 한 추세는 바뀌지 않는다고 판단했습니다.

기존 영업은 제가 접고 나온 바로 그 방식이었습니다. 동의받지 않은 저가 DB(개당 100원 미만)에 하루 수백 통씩 전화를 걸었고, 아라온스쿨을 알지도 못하던 학부모에게 무작정 설명을 시작했습니다. 실제 면담으로 이어지는 건 하루 2~3명. 인건비는 계속 나갔고 매월 적자였습니다.

더 심각한 건 이 방식이 만든 2차 피해였습니다. 학부모 입장에선 "내 번호를 어떻게 알았지?" 싶은 강제 권유였고, 검색하면 불만 후기만 쌓였습니다. 판매 방식 자체가 브랜드를 갉아먹고 있었습니다.

그래서 첫 결정은 "광고를 더 하자"가 아니라 "새는 곳부터 막자"였습니다.

회사는 10년간 매출이 제자리였고, 연간 억 단위 적자를 보고 있었습니다. 회사는 저품질 동영상 강의를 세일즈 포인트로 내세우고 싶어 했지만 시장의 반응은 차가웠습니다. 이 브랜드의 강점이 무엇인지 깊숙이 들어갔습니다. 코칭에서 얻은 실제 반응을 근거로, 회사의 주장과 소비자의 니즈가 겹치는 지점을 찾아 상세페이지·랜딩을 새로 설계했습니다. 감이 아니라 현장 데이터에서 나온 세일즈 포인트였습니다.

이 진단은 책상이 아니라 현장에서 나왔습니다. 코칭 조직을 직접 운영하며 학생·학부모를 관리했고, 불편한 지점을 발견할 때마다 손으로 도구를 만들어 개선했습니다 — 수작업이던 시간표를 파이썬으로 자동 배정하는 배정기, 복잡하던 환불 산정을 즉시 처리하는 계산기까지. 문제를 지적하는 데서 그치지 않고, 직접 만들며 제품의 방향 자체를 재설계했습니다.

직접 운영한 코칭 조직의 시간표 관리 화면 (개인정보 가림)

동시에 무너진 평판을 관리했습니다. 검색 시 노출되던 부정적 인식에 대응해, 실제 사용 맥락이 드러나도록 온라인 평판 관리에 개입했습니다.

회사는 여러 외부 업체 — CPA 제휴사, 광고 대행사 — 에 몇 천만원의 돈을 태우고도 제자리였습니다. 저는 그들의 패턴을 해부했습니다. 계약 전엔 "우리는 CPL이 아니라 전환값을 본다"며 높은 DB 가격을 내세우고, 계약 후엔 '무료'를 앞세워 대상이 아닌 유입을 쏟아붓습니다. 전환이 안 나오면 "SEO가 문제"라며 다음 투자를 권하고 — 방향 없이 이것저것 하는 사이 회사는 제자리걸음, 돈만 나갑니다. 외주 DB 전환율은 0.5%에도 못 미쳤습니다.

"10년 넘게 광고한 전문가 대행사일텐데 그냥 가만히 있어라"는 회의론에, 저는 500만원 예산으로 결과를 내보이겠다고 제안했습니다. 그리고 주간 그로스 로그로 매주 성과를 투명하게 보고하며 숫자 차이를 증명했고 — 대행사를 정리하고 아라온스쿨 전체를 총괄하게 됐습니다.

MLST 캠페인은 CPL ₩13,526, 계정 내 상위권 효율이었습니다. 메타의 AI 어시스턴트는 근거를 들어 예산 증액을 권했습니다. 저는 반대로 껐습니다. 6월 결산에서 이 캠페인의 최종 CPL은 9,494원 — 계정 내 1위였고, 오더는 0건이었습니다.

채널은 도달 크기가 아니라 고객과 상품의 교집합으로 고릅니다. 토스애즈 — 도달 규모와 성장세는 압도적이지만, 가입자 코어가 2030입니다(20대 94% · 30대 79% 가입, 통계청·토스 내부 데이터). 우리의 구매결정권자는 35–54 학부모 — 6월 오더 전량이 이 대역에서 나왔습니다. 교집합이 좁은 채널에서는 싼 CPL만 쌓이고 오더가 없다는 걸 이미 데이터로 확인한 상태였고, 집행하지 않았습니다.

같은 기준을 통과해 집행한 채널도 판정은 같은 방식이었습니다. 당근(전문가 모드)은 한 달 196만원을 집행해 오더 0을 확인하고 종료했고, 카카오모먼트는 코호트 ROAS 0.88로 축소해 마지막 검증 중입니다.

아라온스쿨 유튜브 채널(영상 88개, 구독자 596명)을 직접 운영했습니다. 학생 인터뷰, 라이브 수업 아카이브, 공부 브이로그 — 기획·촬영·편집·썸네일까지. 전 직원이 출연한 사내 다큐 채널과 인스타그램도 따로 굴렸습니다. 영상 편집자가 되려던 것이 아니라, 회사 채널을 직접 운영하며 손에 익힌 것입니다. 상세페이지도, 광고 소재도 같은 손에서 나왔습니다.

그리고 그 채널에서 확인한 것이 하나 있습니다. 채널 상위 조회수(1.9만 · 7.7천 · 4.7천)는 전부 학생이 공부하는 모습을 그대로 찍은 포맷 — 공부 브이로그·study vlog 계열이었습니다. 강사 소개도, 브랜드 영상도 아니었습니다.

직접 운영한 아라온스쿨 유튜브 채널 — 상위 조회수는 전부 공부 브이로그·study vlog 포맷

노트릴스 영상은 CPL ₩6,990, 단일 소재로 4,107만원(11건)을 만든 위너였습니다. 정성껏 만든 소재들이 죽는 동안, 색감 낮고 다듬지 않은 raw한 이 소재가 이겼습니다. 운이 아니라 원리를 찾기 위해 해부했습니다.

CPM 1만원 미만 소재는 다섯 종 모두 오더가 0이었습니다. 그리고 6월에 발생한 오더 30건은 전부 CPM 19,856~28,538원 소재에서 나왔습니다. 연령 분포가 그 이유를 설명합니다.

CPL이 낮았던 이유가 곧 오더가 0이었던 이유였습니다. 값싼 오디언스에 도달했으니 리드도 싸게 모였고, 그 리드는 구매결정권자가 아니었습니다. 가설은 관찰이 아니라 법칙이 되었습니다.

이 3요소를 설계 원칙으로 삼아 파생 소재를 만들었습니다 — 채리 릴스 이틀차 리드 17건(35세+ 100%), GT노트피드백 재가동 시 CPM 학부모 대역 재현. 원리가 재현됐습니다.

6월에 소재 아홉 종을 폐기했습니다. 결과는 모두 “팔리지 않았다”로 같았습니다. 그러나 어디서 죽었는지를 보면, 고쳐야 할 것이 완전히 다릅니다. 신청부터 결제까지의 퍼널을 전수 대조했습니다.

5단계루틴은 리드 품질의 실패였습니다. 결번·대상아님이 18.7%로 위너의 2.8배, 방문율은 1.6%. 123명이 신청했는데 두 명만 만났습니다. CPM 5,683원의 값싼 오디언스(25–34세가 72%)가 만든 결과이며, CPM 가설 그대로입니다. 다만 방문에 도달한 두 건은 100% 세팅됐습니다 — 진짜인 사람은 삽니다. 리드가 가짜였을 뿐입니다.

너만본다는 기대의 실패였습니다. 결번율 8.8%로 정상, 연령 35–54세가 78%, CPM 22,522원. 리드 품질도 타겟도 통과했습니다. 그런데 방문 5건이 전부 세팅에 실패했습니다. 만났는데 아무도 사지 않은 것입니다.

여기서 영상 완주율을 열었습니다. 이 소재는 선생님이 직접 지도하는 장면으로 시작해서, 화상수업이라는 사실은 후반부에 나옵니다.

75% 지점 유지율이 위너의 절반 이하였습니다. 초반 후킹은 오히려 성공했습니다 — 재생 시작 수는 채리보다 많았습니다. 그러나 화상수업이 등장하는 후반부까지 도달한 사람이 절반뿐이었습니다.

네이버 ROAS가 64.4로 찍혔습니다. 1원을 써서 64원을 벌었다는 뜻입니다. 사실이라면 전 예산을 네이버로 옮겨야 합니다.

그런데 네이버 DB는 20건뿐이었습니다.

분모를 열었습니다 — GFA 실비 1.5만원.
분자를 열었습니다 — 브랜드검색이 만든 매출 347만원.

하나가 틀렸다면 나머지도 의심해야 합니다. 전 채널을 다시 계산했습니다.

세 채널의 판정이 뒤집혔습니다. 네이버는 최고 효율에서 고비용 채널로, 카카오는 양호에서 본전 미달로, 텐핑은 실패에서 회수 중으로.

카카오 ROAS는 5.65였습니다. 양호한 채널로 보였습니다. 그래서 유입이 떨어졌을 때, “ROAS가 좋으니 태우면 더 나온다”고 판단해 일 예산을 9만원에서 27만원으로 3배 올렸습니다.

3일 만에 CPL이 13만원으로 튀었습니다. 즉시 원복하고 소재 다섯 종을 폐기했습니다. 81만원의 수업료였습니다.

그런데 코호트로 다시 계산하니 6월 카카오 ROAS는 0.88이었습니다. 327만원을 태워 289만원을 회수했습니다. 본전도 못 뽑는 채널이었습니다. 5.65는 5월 이전 리드가 6월에 결제된 것을 6월 광고비로 나눈 값이었습니다.

세 왜곡은 서로 달라 보였지만 하나의 병이었습니다 — 분모와 분자가 서로 다른 것을 세고 있었다. 네이버는 대상이, 텐핑은 기간이, 메타·카카오는 최신성이 어긋나 있었습니다.

그리고 ROAS를 두 기준으로 병기하기로 했습니다. 코호트(그달 광고비 ÷ 그달 유입 리드의 누적 매출)와 결제일(그달 광고비 ÷ 그달 결제된 매출). 하나로는 반증이 불가능하기 때문입니다.

마지막으로 광고비 수집을 자동화했습니다. 카카오·네이버 광고비를 API로 매일 오전 8시에 가져오게 만들고, 수동 입력을 없앴습니다. 사람이 채우는 분모는 항상 뒤처지고, 뒤처진 분모는 잘못된 결론을 만들기 때문입니다.

작은 회사의 함정은 명확합니다 — 모두가 눈앞의 일로 바빠 근본적인 피벗을 할 여력이 없습니다. 그래서 구조를 바꾸는 일은 제가 떠맡되, 혼자 붙들지 않고 누구나 따라 쓸 수 있는 시스템과 문서로 만들어 넘깁니다. 이게 실무자와 리더를 가르는 지점이라고 생각합니다.

신청 즉시 발송되는 웰컴 메시지 — 유입 직후 첫인사로 이탈 방지

상담 부재 시 30분 내 자동 알림톡 — 놓친 리드를 자동으로 회수

시스템은 바뀔 때마다 슬랙에 패치노트로 공지했습니다 — 무엇이 어떻게 바뀌었는지, 팀이 헷갈릴 지점("시간을 8시라고 쓰면 오후 8시로 처리")까지 15초 영상 튜토리얼과 함께. 그리고 데이터를 감시가 아니라 "각자 본인 퍼널의 누수 지점을 찾는 도구"로 프레이밍해, 팀이 방어하지 않고 활용하도록 했습니다. 개발팀의 릴리스 노트를, 마케팅 조직에서 직접 운영한 셈입니다.

시스템 개선마다 발행한 슬랙 패치노트 (일부)

1:1 과외 매칭 시장은 레드오션이고, 대부분 망합니다. 이유는 하나 — 제대로 된 강사 관리가 안 돼서입니다. 그런데 이 회사엔 20년간 쌓인 강력한 조직 관리 능력이 있습니다. 문제는 그 자산이 구식 아웃바운드에 갇혀 있다는 것이었습니다.

전체 시스템을 직접 설계하고 개발을 발주했습니다 — API 우선 구조, 권한 기반 접근제어(RBAC), 조직 트리, 매칭 엔진, 등급별 정산 로직, 결제 이원화. "만들었다"가 아니라 "무엇을 어떻게 만들지 정의하고 발주까지 끌고 간" 사람이라는 증거입니다.

설계는 끝냈습니다. 이제 필요한 것은, 이 설계를 실행할 수 있는 환경입니다.